Internationalisierungsstrategien
deutscher Unternehmen
Mitarbeiterentsendungen sind im Normalfall Teil der Firmenstrategie, sich in verstärktem Maße ausländischen Märkten zuzuwenden. Die Gründe dafür können sehr unterschiedlich ausfallen; meist handelt es sich dabei um eine Mischung aus Wettbewerbsvorteil, Marktposition, Kostenersparnis Diversifizierung des Portfolios oder Risikominimierung.
Aus interkultureller, aber auch aus firmenkultureller Sicht ist es dabei interessant, mit welcher Strategie die einzelnen Unternehmen die Internationalisierung betreiben.
Aus interkultureller, aber auch aus firmenkultureller Sicht ist es dabei interessant, mit welcher Strategie die einzelnen Unternehmen die Internationalisierung betreiben.
- Polyzentrische Strategie
Das deutsche (Stamm-)Haus und die ausländischen Tochterunternehmen arbeiten gut und mit wenig Überschneidung fast unabhängig nebeneinander her - Ethnozentrische Strategie
Das Umfeld in den ausländischen Niederlassungen ist eindeutig deutsch geprägt, es wird nach Vorgaben aus dem (Stamm-)Haus gearbeitet - Synergetische Strategie
Die ausländischen Einflüsse werden zunehmend auch in Deutschland eingebunden und internationale Managementteams aufgebaut - Geozentrische Strategie
Im internationalen Umfeld bildet sich eine komplett neue Firmenkultur, die universell auf der Welt Anwendung findet
Unterschiedliche Ansätze der Internationalisierung
Die polyzentrische Strategie ist typisches Merkmal für erste Internationalisierungsversuche, z. B. über lokale Vertriebs-partner und Netze. Diese ist meist gefolgt von der ethnozentrischen Strategie, in der lokale Niederlassungen aufgebaut werden, die von Deutschland aus kontrolliert und geführt werden. Ein Schritt weiter geht die synergetische Strategie, welche auf die Notwendigkeit zunehmender Internationalisierung mit Einbeziehung globaler Marktvertreter auch in der Zentrale reagiert. Die geozentrische Strategie wiederum kreiert einen globalen Managementstil, der unabhängig von den jeweiligen Verhältnissen vor Ort weltweit implementiert wird.
Die meisten deutschen Unternehmen mit internationaler Ausrichtung bedienen sich der zweiten Strategie: Sie setzen ganz auf deutsche Kultur als Erfolgsrezept, auch in der Führung und im Management ausländischer Vertretungen. In unterschiedlichem Grad kommen die lokalen Einflüsse dann wieder zur Geltung, aber die generellen Richtlinien sind deutsch. Nur selten wird die Chance genutzt, das Wissen und die Expertise der ausländischen Führungskräfte auch im Inland strategisch einzusetzen.
Die großen deutschen Unternehmen haben in den letzten Jahren hier stark aufgeholt. Nach einer Studie von Simon Kucher & Partner (www.simon-kucher.com) aus dem letzten Jahr ist der Ausländeranteil der DAX-Vorstände mittlerweile bei konstant rund 25%; damit hat er sich in den vergangenen Jahren knapp verdoppelt.
Allerdings haben immer noch zehn der dreißig Unternehmen einen rein deutschen Vorstand – bei der zunehmenden Internationalisierung der Produkte, der Märkte sowie der Investoren zeigt das noch einen gewissen Nachholbedarf.
Weblink Pressemitteilung:
Ausländische Manager fester Bestandteil von DAX-Vorständen
Es steht fest, dass Vielfalt im kulturellen Bereich auch die Komplexität in der Zusammenarbeit erhöht. Vor dem Hintergrund zunehmender Globalisierung ist dies eine Herausforderung sein, der sich vor allem international agierende Konzerne stellen müssen. Interkulturalität nicht nur als Soft, sondern zunehmend auch als Hard Skill im täglichen Geschäftsumfeld wird somit auch zunehmend eine Rolle bei der Besetzung der (Vorstands-)Posten in kleinen und großen Unternehmen sein.
Und Manager, die in der Lage sind, Diversity und Interkulturalität zum Vorteil zu nutzen und ihre Potenziale auszuschöpfen, sind dann eindeutig im Vorteil.
Andreas Hauser
Die meisten deutschen Unternehmen mit internationaler Ausrichtung bedienen sich der zweiten Strategie: Sie setzen ganz auf deutsche Kultur als Erfolgsrezept, auch in der Führung und im Management ausländischer Vertretungen. In unterschiedlichem Grad kommen die lokalen Einflüsse dann wieder zur Geltung, aber die generellen Richtlinien sind deutsch. Nur selten wird die Chance genutzt, das Wissen und die Expertise der ausländischen Führungskräfte auch im Inland strategisch einzusetzen.
Die großen deutschen Unternehmen haben in den letzten Jahren hier stark aufgeholt. Nach einer Studie von Simon Kucher & Partner (www.simon-kucher.com) aus dem letzten Jahr ist der Ausländeranteil der DAX-Vorstände mittlerweile bei konstant rund 25%; damit hat er sich in den vergangenen Jahren knapp verdoppelt.
© Simon Kucher & Partner
Allerdings haben immer noch zehn der dreißig Unternehmen einen rein deutschen Vorstand – bei der zunehmenden Internationalisierung der Produkte, der Märkte sowie der Investoren zeigt das noch einen gewissen Nachholbedarf.
Weblink Pressemitteilung:
Ausländische Manager fester Bestandteil von DAX-Vorständen
Es steht fest, dass Vielfalt im kulturellen Bereich auch die Komplexität in der Zusammenarbeit erhöht. Vor dem Hintergrund zunehmender Globalisierung ist dies eine Herausforderung sein, der sich vor allem international agierende Konzerne stellen müssen. Interkulturalität nicht nur als Soft, sondern zunehmend auch als Hard Skill im täglichen Geschäftsumfeld wird somit auch zunehmend eine Rolle bei der Besetzung der (Vorstands-)Posten in kleinen und großen Unternehmen sein.
Internationalität live
© TU Kaiserslautern
Und Manager, die in der Lage sind, Diversity und Interkulturalität zum Vorteil zu nutzen und ihre Potenziale auszuschöpfen, sind dann eindeutig im Vorteil.
Andreas Hauser
Management Consultant | Intercultural Trainer | University Lecturer
www.developingculture.com
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